UNSERE BERATER




Ralf Baumeister
Stabwechsel GmbH

"In der Offensive Mittelstand arbeiten Berater mit unterschiedlichem Erfahrungshintergrund zusammen, die allesamt die Belange des Mittelstandes gut kennen und verstehen. Das Zusammenführen dieser Kompetenzen bietet mittelständischen Unternehmen einen erheblichen Mehrwert."



> mehr erfahren

Checkliste zum Thema Kommunikation im M&A-Prozess


Anmerkung: Nachfolgende Ausführungen sind im Falle von Relevanz des Kapitalmarktes, also z. B. bei Anleihe-Emittenten sowie börsennotierten Unterneh­men nicht vollständig. Die einschlägigen Rechtsvorschriften, Fristen etc. im Zusammenhang mit der Kapitalmarktkommunikation sind zu berücksichtigen. Die nachfolgende Checkliste hat den Fokus auf kleineren mittelständischen Unternehmen, die in- oder außerhalb der Familie veräußert werden.

 

Langfristig (ca. 2 – 5 Jahre vor geplanter Nachfolge)

 

Grundsätzliche Überlegungen:

  • Mit wem kann das Thema „Nachfolge“ überhaupt offen besprochen werden?
  • Wer könnte evtl. im nachfolgenden Prozess unterschiedliche Interessen haben?

 

Kommentar dazu:

  • Leitende Mitarbeiter werden evtl. zu „MBI-Kandidaten“. Zu große Transparenz bzgl. Unternehmensinterna und Überlegungen des Eigentümers kann dann in der Verhandlung zum Nachteil werden.
  • Im Hinblick auf potentielle Karrierechancen beim Unternehmensverkauf werden eigene Mitarbeiter in der Verkaufsphase zu Mitarbeitern des Käufers.
  • In der Familie kann es unterschiedliche Meinungen, Zielvorstellungen und Interessen bzgl. des Verkaufs oder Fortführung eines Familienunternehmens geben.
  • Steuerberater, Anwälte des Unternehmens / Unternehmers, sonstige Berater, leitende Mitarbeiter, Söhne / Töchter, Ehegatten und Andere stehen dem Verkauf des Unternehmens evtl. kritisch gegenüber.

 

Fazit: Trau! – Schau wem.

Der Unternehmer sollte sich frühzeitig einen persönlichen Berater suchen, bei dem Interessenskonflikte ausgeschlossen sind. Das kann ein guter, persönlicher Freund sein, ein Anwalt, Unternehmens- oder steuerlicher Berater oder auch ein Familienmitglied, das von der Angelegenheit nicht betroffen ist.

 

  • Grundsätzlich wertschätzende Kommunikation mit Mitarbeitern; sollte selbstverständlich sein, gewinnt an Relevanz im Hinblick auf potentielle Nachfolger-Chefs
  • Frühzeitige Weichenstellung mit potentiellen familieninternen Nachfolgern: private und geschäftliche Gespräche zur Rollenverteilung in Familie und Unter­nehmen; rechtzeitige Vorbereitung eines internen und externen Ausbildungs- und Berufsweges
  • Erste Gespräche mit steuerlichen und juristischen Beratern, evtl. einen Prozess zur Optimierung steuerlicher und rechtlicher Rahmenbedingungen starten und abwickeln
  • Abklären, ob die bisherigen juristischen und steuerlichen Berater ausreichend Erfahrung mit Transaktionen haben; sonst Team ergänzen
  • Für „schwierige“ Situationen in der Familie gegebenenfalls – aus persönlichem wie professionellem Interesse – einen Berater oder Mediator einschalten
  • Grundsätzlich Familienvermögen und Unternehmen trennen

 

Vorbereitung der Nachfolge im engeren Sinne:

  • Gespräche mit erfahrenen Senior-Unternehmern oder kürzlichen Unterneh­menskäufern zur Informationsbeschaffung nutzen
  • Generellen Übergabewunsch in beruflichen, regionalen und Branchen-Netz­werken kommunizieren (erhöht die Chance auf das Finden eines passenden Kandidaten oder größere Auswahl); dabei darauf achten, dass die Situation nicht als „dringend“ oder problematisch erscheint
  • Auswahl eines betriebswirtschaftlichen Beraters (Empfehlungen nutzen, Sympathie checken, man arbeitet evtl. mehrere Jahre zusammen) und Konditionenvergleich

 

Kommunikation vis-à-vis potentieller Nachfolger:

  • Einbezug des Nachfolgers in längerfristige Weichenstellungen, z. B. größere Investitionen, Standortverlagerung, zusätzliche Anmietungen, Besetzung wichtiger Positionen etc.
  • Vorsicht bei der Information über potentiell kritische, nachteilige Entwicklungen (taktisch überlegen), jedoch keine bewussten Falsch- und Fehlinformationen, nicht nur, aber auch aus Haftungsgründen
  • Möglichst: Vertrauensvolle, längerfristige Einarbeitung; Chance zum persön­lichen Wachstum geben, sofern es sich um einen internen Nachfolger (Familie oder Belegschaft) handelt

 

Kommunikation, kurzfristig

(kurzfristig umfasst hier den Prozess nach Aufnahme konkreter Vorbereitungen zur Nachfolge bis hin zu den Verhandlungen)

  • Über Möglichkeiten der Suche und Auswahl eines Nachfolgers informieren und eine Wahl über einen oder mehrere Wege treffen:
  • Wird eine Anzeige geschaltet, anonym oder nicht anonym?
  • Werden Börsen genutzt?
  • Welche Netzwerke können genutzt werden?
  • Wird gezielt ein Suchmandat vergeben?
  • Wer könnte relevante Kontakte haben?
  • Verunsicherung von Mitarbeitern vermeiden. In diesem Zusammenhang ist es sinnvoll, Verhandlungsrunden und Arbeitstermine mit Vertretern der „Gegen­seite“ an neutralen Orten zu führen oder einen geeigneten „Projekt-Deckmantel“ zu definieren (Lieferantengespräche, mögliche Kooperation etc.)
  • Entscheidung über evtl. Outsourcing von Kommunikation / PR: Wer gibt eine Pressemeldung heraus, wer formuliert eine Belegschaftsinformation, je nach Situation, z. B. Größe des Unternehmens, lokale Relevanz, evtl. eine Agentur einschalten
  • Wichtig ist die Strategie für die Information der Finanzierungspartner: Wenn das Thema, z. B. aus Altersgründen offensichtlich ist, sollte ein Lösungsweg vorgestellt werden. Es sollte aber vermieden werden, eine konkrete Zeitschiene zu präsentieren oder sonst die Erwartungen zu hoch zu schrauben.

Besonders im Umgang mit den Finanzierungspartnern ist zu beachten, dass Verhandlungen auch in fortgeschrittenem Stadium noch scheitern können. Für Banken und andere unmittelbar betroffene Interessensgruppen (Lieferanten, Mitarbeiter), wenn Information unvermeidlich ist, nach Möglichkeit immer einen „Plan B“ vorbereiten.

 


Verhandlungsssituation:

Informationsassymmetrie zwischen Verkäufer und Käufer (sofern extern) bewusst nutzen und bewusst machen

Kommentar hierzu:

  • In der Angebotsphase und Verhandlung werden große Abschläge auf die Bewertung und Forderungen nach Garantien häufig von der Verkäuferseite als beleidigend oder überzogen wahrgenommen. Insbesondere beim Verkauf an Einzelpersonen ist aber zu berücksichtigen, dass der Käufer ein großes, persönliches Risiko eingeht (häufig Existenzgründung) und wesentlich weniger über das Unternehmen weiß, als der Alt-Eigentümer
  • Bewusst genutzt werden können Informationsassymetrien in der Kaufpreis­verhandlung

 

 

In unmittelbarem Zusammenhang mit dem Transaktionsabschluss:

  • Informationsbeschaffung bzgl. Vorschriften / Regelungen zur Arbeitnehmer­information im Zusammenhang mit Eigentümerwechseln; Funktionen verteilen
  • Planung und Organisation der Mitarbeiterinformation (geeigneter Rahmen, Zeit und Ort)
  • Es ist zu vermeiden, dass Mitarbeiter „aus der Zeitung“ von einem Verkauf erfahren
  • Verteilung der Rollen ab Transaktionsabschluss klären (Bleibt der Senior im Unternehmen: Mit welchen Befugnissen, in welcher Rolle, mit welchem Zeithorizont?) Für wen ist er Ansprechpartner, wer ist sein Ansprechpartner?

 

Nach erfolgter Übergabe:

  • Als Senior die definierte Rolle akzeptieren.
  • Know-how Übergang sicherstellen.
  • Einführung der neuen Leitung bei Lieferanten und Kunden, im Idealfall wohlwollend begleitet durch den Alt-Eigentümer
  • Sich bewusst machen: Das Unternehmen steht in dieser besonderen Phase unter verstärkter Beobachtung von Presse, Mitarbeitern, Lieferanten. Bei allen Aktivitäten potentielle Außenwirkung beachten

 

In allen Aspekten der Kommunikation ist es sinnvoll, nach Möglichkeit kein Porzellan zu zerschlagen. Dies gilt auch im Umgang mit eventuell unterlegenen Bietern und ausscheidenden Mitarbeitern.


Katja Theunissen

ExperConsult
Unternehmensberatung GmbH & Co. KG
TechnologieParkDortmund
Martin-Schmeißer-Weg 12
44227 Dortmund

Zum Profil